这篇文章不是站在CEO的角度去写，而是站在一个曾经对创业公司有过向往的年轻底层员工去写的。

本篇文章我们将目光聚焦在创业公司、CEO、向心力。

创业公司和CEO，这两个词在近几年都已经被说烂了的一个词，我在这里就不做多赘述。

那什么又是向心力呢？在物理学中是这样解释的：向心力是当物体沿着圆周或者曲线轨道运动时，指向圆心的合外力作用力。说白点就是周围的物体对这个圆心有个吸引力一样，被他牢牢地吸引住围绕着它转。

而在艺林小宇这里就可以解释为：员工和你（高管，特指CEO）都会围绕着公司的核心目标去努力，被这个目标牢牢地吸引住，为了达到它，甚至可以牺牲很多东西来换取。再说白点就是你的员工愿意和你一起：all in

在创业公司里面，甚至在一些大企业当中，作为老板最想看到的局面就是你的员工为了公司的业绩可以发出最大的努力去工作，牺牲自己的吃饭睡觉时间去换取公司的业绩。甚至更有的老板为了尽一切努力去压榨员工的劳动时间，早上8点钟上班，晚上10点钟下班，而周末单休或者不休，狠狠地压榨一切能压榨的。

不过，大家都知道，在这个互联网创业公司盛行的时代，90后员工当道，互联网时代，信息对称，而不再是过去的年代。所以员工会有更大的自主权，我今天想给你干我就干，不想给你干，我明天就可以反炒你鱿鱼。所以以前的压榨员工利益的问题少了，因为人才不可多得，而能死心塌地为公司风险，在前期阶段能够忠心跟着你的员工更难得。

那如何让你的员工看到公司的未来，让员工和你一样对公司都有着比较强的向心力呢？我今天我就结合我的经历和你聊聊这个话题。

一、家长式、军队式的管理方法已经不适应时代，而要的更多是引导

根据数据显示，现在公司的一线员工，即底层员工超过半数都是90后。而我们都知道，90后，已经被世人贴上“个性”“独立”“天马行空”“不敬业”“不忠诚”等的标签。反正就是没有一个好标签。而很多企业老板也是大吐苦水：90后不好管，动不动就辞职。被放飞机的几率很高，比如已经面试通过了，明天就可以过来上班，但是就在明天的前一天晚上，他说他已经想好了，就随便找了个理由就说不想来了。我相信很多HR或者主管都会经过这种事情。我自己就真真切切就体验过很多次，其实当他跟你说不想来的时候，你的内心是咒骂的，但是表面还得跟他说；好的，没关系，有更好地发展就好！

我相信很多的公司高管CEO都做过这样的努力，比如在公司引入大公司比较成熟的教练式理论方法，且让HR部门为员工做了一系列的培训，包括人格测试、能力评估、360度评估等，但是效果都是不明显的。

我觉得如果在一家创业公司做这些是很不现实的。在一家创业公司的文化根基以及一些底层建筑的事都没做好，就去做这些，那效果肯定就是适得其反的。我也在以前的文章提到过很多，其实在创业公司上班，很大程度上是靠自觉的。但是自觉不是人人有，而我们又不能做一些很制度化的东西去约束。那我们可以怎么做呢？

我们以前的家长式、军队式的管理方法已经不适应时代了，权威不是你引导新一代员工跟你一起打天下的手段。而我们现在做的就是尽可能去引导。

90后刚进入企业，犯错在所难免。犯错不可怕，可怕的是下次再犯，在公司里面，大部分的90后都希望公司给自己一个可以大试身手的平台以及可以包纳犯错的机会。如果一个员工一次犯错就用军令式的管理方法去惩罚员工，那势必会引起员工的反感。虽然你的出发点是好的，但是时代不同，管理方法就得与时俱进。

而90后更希望自己在什么都不知道的情况下，可以有个人来引导自己，即使在犯错时也可以耐心去教导自己。

在我之前一家创业公司里，不管是我，还是我们公司的CEO（暂时称为A吧），都以引导式的方法去让员工学得更多。A不像现在很多互联网公司的CEO要不就是产品出身、要不就是技术出身，他是销售出身的。所以他更懂得怎么去引导人往好的方向走。

在他的下属，当时也包括我了，很多人都是从一个运营或者产品领域的人成长为能独当一面的管理者。在我刚进入运营行业，我对运营几乎是处于空白状态，而A呢，除了社会工作经验足够以外，对运营也是半懂，不是个专家。但是他懂得去引导，懂得怎么去让一个员工学得更多。

我当时是一名实习生的身份进入公司的，当时同时进入公司的还有其他实习生。进入公司的第一件事，当天就为我们几个实习生办了个欢迎会。当时觉得这家公司氛围还不错。在接下来的日子，因为公司是处于创业状态，所以大家都很拼，A是CEO，所以理所当然就成为经常不回家睡的人，睡在哪里呢，办公室呗，以身作则，每天早上来到办公室都可以见到他已经在办公室敲击着键盘了。而我们几个刚来的实习生，我们也是经常被叫入他的办公室“喝茶”。这个喝茶更多的是聊天。聊什么呢？

聊这家公司的未来，商业模式，聊聊我们擅长什么？我们技能在哪里，应该发挥在哪里会给公司带来比较大的价值。

是的，你没听错，一家公司的CEO就是跟实习生聊公司的未来以及商业模式。我们都知道作为一家公司的实习生，如果你想接触到公司的比较核心的层面的话，都是不太可能的。

这样直接带来的后果是什么呢？那就是实习生不会懂得他现在做的这件事有什么意义？这个实习生会为了做而做，我完成当天的任务就可以。这也是很多公司的管理层站在公司层面去做管理。这样带出来的实习生不会有成长，最重要的是这个实习生对公司贡献的价值不会很大。

我很记得，有一次，A给我们讲完公司的业务以及一些商业逻辑，回去叫我们做一个关于公司的商业模式方案，他说：只要你们理解了顶层的东西，你才知道去做这件事有什么意义。这就是A的行事方法，可能很多人都不太理解，但是它可以让员工感觉自己的重要性以及归属感，员工会这样想：我在这家公司我不是一个打工的，我是在做一份事业。这样的员工在短期内都不怕他会离开你，因为只有员工被尊重了，企业和员工才有继续存在的理由。

二、不断给自己的员工新的工作挑战，而不是将工作岗位固定死

术业有专攻，一个企业的员工要把他放在一个最合适的位置去发挥他最大的价值。那是否就是一成不变呢？答案是否定的。

在现在很多公司，特别是互联网公司，为什么是互联网公司呢？现在互联网公司的最热门的岗位是什么？毫无疑问就是运营、产品。也就是我们常说的新媒体编辑，内容运营、活动运营、产品运营等等岗位。

而这些岗位，公司一般招回来之后就会放在这个位置上，这些编辑、运营一做可能就是一年两年，期间可能就不会有其他工作岗位的调动了。特别是新媒体编辑，俗称“小编”，其流动率是最高的，对公司也没有太多的归属感，所以一个小编在一家公司待了超过一年，已经是一个比较长的年限了。那怎么才能更长时间地去留住人呢？

有人会说，升职加薪呗！这个物质激励是基础，虽说是必须品，但不是能够影响到一个人去留的核心因素。

不断地挑战和成就感

还是我之前那家公司的CEO，他就很懂得管理的艺术。在新招入一个实习生时，A不会把它固定死在一个岗位上，即使有固定的岗位，也不会做着机械重复性的工作，因为他知道这样会把有才能的员工埋没掉。所以实习生每天都会有固定的工作职责，但是A还会测测员工的核心潜能是什么，是否可以挖掘。比如一个小编，他就会让他去做策划，做PPT，看是否在这个方面有发挥的价值。

同时，在派遣完一个任务的时候，A不是派完就丢下不管他会时刻跟进，并在过程中遇到问题时，引导一个大的方向去给员工思考解决方法，让员工可以发散思维去思考，而不是直接干预过程，这样员工的成长会更快，对公司的归属感也会更强。

当时，在我们公司的一个小编，平时做的工作就是推送微博微信公众号，一个典型的小编。但是再一次偶然的机会，A发现了他的策划能力以及审美能力都很好，于是就从小编进入了公司的策划团队，做商业策划案。一直到现在，他都很感谢A引导进入这个行业以及给了它很多专业的指导，使得专业技能得到一个质的飞跃。

作为管理者，需要充分信任员工并给予员工独立的空间，也应该在这一方面对自己的工作予以加强，尽己所能地为下属提供一些具备相应挑战性的工作，以此来磨炼下属的工作能力，并让他们在逐渐的成功中获得成就感。

三、管理层的重视与尊重，能够真正了解员工的需求

其实从上面两点可以看出，都是从理解尊重的角度去让一个员工对公司产生归属感，在这个第三节，我们就从这个角度重点讲一下如何去了解员工的需求。

要让员工能够在工作的过程中，不断感受到自己的成长，他们能够具备的能力是“终身就业的能力”，除了表面工作技能的提升，对于职业价值观、员工的自我认知层面，均会做不断的引导。

我记得之前我们公司的人事说过，公司的目标之一就是希望员工能够“有体面的生活”，从业务层面不断拓展，比如从薪资层面，公司会尽可能去提升员工股的收入（虽然这点现在还是和我们的目标有一定差距）。在一家创业公司里面，其实最怕的就是拖欠员工的工资。其实在很多创业公司都遇到过，当时A的公司也遇到过，当时项目回钱速度很慢，但是员工的出薪水的日子就提前来了，没办法，A叫齐几个合伙人先停掉自己的薪水，并拿出自己的家产抵押给员工先发薪水（这是我后来升任公司的运营负责人才得知的，当时听完，觉得这家公司有我继续干下去的理由）

但还有最重要的一点，创业公司是最喜欢那股权去糊弄员工的，虽然这个东西是存在的，但不是唯一，也不是让员工留下来的重要理由。我只要让员工认识到，等你发展到这个阶段，自然可以拿到，但是这个不是你的目标，而是伴随你达到目标的时候，自然而然得到的东西。

如果员工的状态出了问题（工作状态精神状态），我们会去分析确定这个是个人问题还是系统性问题，如果是个人问题根据情况去做调整，如果是公司整体管理的问题，我们也会站在公司层面的高度去想如何解决这个问题，什么时候解决，解决到什么地步。

只有站在员工角度多想一下，即使不能帮员工解决很多实际性的问题，但是要让员工知道你是有重视过的，就够了。

让一个员工对公司产生向心力，物质激励不是决定因素，而是你让员工看到了这家公司的未来在哪里！